Om skribenten ///

Konsulent
Katja Pryds Beck
(+45) 40 98 44 55
Katja arbejder med kommunikation og faglig formidling og evner både at agere strategisk og operationelt, når kursen skal lægges, visioner forfattes, indsatser eksekveres og synlighed opnås.
Læs mere

Hvad er partnerskaber? Hvordan fungerer de? Hvordan kan man tænke ledelse mellem ligestillede aktører? Hvordan motiverer man til deltagelse, når indsatsen er stor og resultatet usikkert? Det var nogle af spørgsmålene, da Smith inviterede til pejsestue om partnerskaber. 

Partnerskaber mellem offentlige og private aktører er i stadig flere sammenhænge afgørende for at løse nogle af tidens afgørende samfundsudfordringer. Tiden er løbet fra, at en enkelt aktør, en enkelt faglighed eller et enkelt perspektiv alene har indsigt og indflydelse nok til at gennemsætte sin egen løsning.

Men hvad er partnerskaber? Hvordan fungerer de? Hvordan kan man tænke ledelse mellem ligestillede aktører? Hvordan motiverer man til deltagelse, når indsatsen er stor og resultatet usikkert? Hvordan ændrer styringsrollen sig i takt med, at partnerskabet udvikler sig? Hvornår bliver forskelligheden i faglige tilgange, som er partnerskabets eksistensberettigelse, et kor og ikke en kakofoni?

Det var spørgsmålene, da vi tilbage i oktober inviterede til pejsestuearrangement med oplæg fra Jens Haisler, chefkonsulent i Styrelsen for Forskning og Innovation, Søren Jensen, chefkonsulent i Innovationsfonden og Mikkel A. Thomassen, partner i Smith Innovation. Blandt deltagerne var repræsentanter fra virksomheder, organisationer, uddannelsesinstitutioner og rammeskabende aktører, der tog del i en debat, som måske rejste flere spørgsmål end den gav svar, men som også tegnede et billede af en række tværgående temaer i forhold partnerskabernes organisering og styrbarhed.

Problemdrevet udvikling
Blandt flere af de tilstedeværende aktører synes der at være fokus på partnerskabet i forhold til den problemdrevne udvikling, dvs. at partnerskabet skal løse veldefinerede og tværfaglige samfundsproblemstillinger, hvor der bliver opstillet klare, afgrænsede mål for, hvad partnerskabet skal (men ikke hvad løsningen er), og hvor sammensætningen af parter sker ’bottom-up’ med fokus på hvem, der har den rette kompetence og ikke ud fra, hvem der lige kender hinanden eller plejer at arbejde sammen.

I et teoretisk perspektiv ser vi altså et øget fokus på ”framing” (Anseel og Gash) som den styringsmetode, man lægger ned over partnerskaberne. Med framing kan proceslederen ikke diktere, hvad der er den rette tilgang eller løsning, men derimod foreslå måder til at beskrive problemet og mulige løsninger. Og dermed sikre, at parter der ikke nødvendigvis deler viden får mulighed for at ”tale samme sprog” (eller i hvert fald kommer til at tale om det samme, på samme tid), og at oversete muligheder identificeres - en metode vi også ofte bruger i Smith.

Eller sagt med andre ord; det som (samfunds)partnerskabet mister i styrbarhed i fraværet af en forhåndsgiven særlig vigtig faglighed kan måske hentes ved at skrue op for framingen som et centralt værktøj i procesledelsen.

På rette kurs uden mål
Og netop det med styrbarheden var en gennemgående diskussion blandt deltagerne. For hvordan styrer man projekter, når man per definition ikke ved, hvad man skal styre efter? Synspunkterne pegede ikke i én klar retning, men klare målepunkter var et bud. Men hvad gør man så, når det ikke er størrelsen på målene, men målene i sig selv, der ændrer sig?

Partnerskaber er ofte underlagt fundamental usikkerhed – vi er både i tvivl, om hvor stor effekten er, men også hvad det overhovedet er for en effekt, vi skal lede efter. Så hvis man ikke kan styre på målet, så må man styre på vedvarende at holde parternes interesse i projektet og på at tilføre dem de rigtige ressourcer. Og så må processen ligge fast, men målet må være flydende.

Pardans med armslængde?
En andet interessant aspekt er diskussionen af, at der i samfundspartnerskaberne lægges op til tæt samarbejde mellem offentlig og privat, samtidig med at man grundlæggende ikke må give fordele til én privat aktør frem for en anden. Her var modreaktionen, at der ikke er tale om en langvarig, men blot en temporær ’forlovelse’ med en enkelt aktør (og ja, der er derfor tale om fordele til nogle og ikke andre), og det stiller selvfølgelig en række kritiske spørgsmål i forhold til, hvor tæt og hvor længe denne ’pardans’ kan fortsætte.

Vi ser altså et kompleks i, at man på den ene side netop ønsker et tæt partnerskab mellem offentlig og privat og samtidig ikke må skævvride konkurrencen. Måske metaforen ikke skal være ”pardansen” men milonga’en (der som bekendt er mødestedet for den argentinske tango) – man danser tæt og intenst, men bytter også partner undervejs.   

One size fits none
Men én ting er hvordan partnerskabet skal styres, noget andet er at finde den rette konstellation af parter. Blandt deltagerne blev det bekræftet, at den velkendte traver om, at ”one size fits none” også gælder, når det kommer til partnerskabet. Der er med andre ord behov for – fra gang til gang – at ’designe’ partnerskabet i forhold til den givne kompleksitet, der skal løses. Derfor ligger der også en vigtig og selvstændig rådgivningsopgave i – allerede fra starten af forløbet – at finde en strategi for, hvordan man sammensætter og håndterer den givne forskellighed blandt parterne, så den er tilpas bred i forhold til at kunne løse problemet, men heller ikke så forskellig, at parterne ikke kan tale sammen.

Men hvordan er det med virksomhedernes rolle i partnerskaber – er der trods den megen snak om offentlig-privat innovation reelt set plads til virksomhederne? Hvordan sikrer man, at der er tid til at tænke i markedsmodning, og hvordan gør man det nemt for de små virksomheder? I takt med at en række offentligt støttede udviklingsprojekterne bliver mere og mere erhvervsrettede, bliver de samtidig mere besværlige at søge, og det efterlader en udfordring i forhold til at give plads til de virksomhedsdrevne aktiviteter – særligt når det gælder markedsmodningen og det at introducere løsningen på markedet. Så måske er det slet ikke udviklingen men markedsdelen, der er det svære og derfor kræver markedstænkningen også en selvstændig fase.  

Prøver man at opsummere, så handler partnerskaber altså om måder at organisere problemer på i en given periode. Og i takt med en generelt stigende kompleksitet, er både problemerne, deres løsninger – og den måde vi skal organisere partnerskaberne på – blevet tilsvarende mere kompleks. Det handler derfor ikke om, hvorvidt vi skal samarbejde, men om hvordan vi gør. Og det er derfor heller ikke et spørgsmål om den ene eller anden løsning, men om at finde den fælles løsning i partnerskabets milonga. 

Dette indlæg er skrevet som opfølgning på et fagligt pejsestuearrangement med fokus på partnerskaber afholdt hos Smith den 2. oktober 2014.

Læs også:

  • Mikkel Thomassens talenoter fra arrangementet
  • Mikkel Thomassens paper "Partnerskaber - galskab, videnskab eller lige i skabet" om organisering og ledelse af midlertidige innovationsnetværk 

Begge dokumenter kan downloades i boksen til venstre længere oppe på denne side.