Om skribenten ///

Partner
Mikkel A. Thomassen
(+45) 29 60 91 76
Med flere end 100 udviklingsforløb og 25 års erfaring med innovation på tværs af videns- og virksomhedsgrænser har Mikkel med sikker hånd gjort usikkerheder til aktiver, visioner til værdi og ideer til produkter.
Læs mere

ants-collaboration

Byggeriet har brug for mere upersonlig ledelse! Synspunktet er vores, og at dømme efter hvor meget postyr det medførte på en nyligt afholdt temaeftermiddag på DAC om fremtidens tegnestuer, kræver det en uddybning. Ikke mindst fordi svingende kvalitet, lav indtjening, lav værditilvækst i virksomhederne samt arkitektur, der kunne være meget bedre, alle er uundgåelige konsekvenser af forestillingen om, at ledelse er lig ledere.

 

Naturligvis har ledelse med ledere at gøre. Men ledelse er bare meget mere end lederen – og kunsten er generelt at gøre virksomheden mindre afhængig af lederens gøren og laden. Less is more synes også at gælde her. Tag bare myretuen: Et stort kompliceret system der fungerer uden nogen central mastermind / overmyre.  Et godt eksempel på, at et system sagtens kan være ledet uden en leder.  Og på at det er voldsomt intelligent at være mere optaget af systemets kollektive intelligens end den enkeltes (herunder lederens) intelligens.

I mit ph.d. studie så jeg i en række casestudier på, hvordan hhv. produktionen indenfor byggeriet og møbelindustrien blev tilrettelagt og ledet. En tømrerkonduktør kan typisk magte at lede 5-10 svende. I møbelvirksomhederne er tallet nærmere i retning af 50 ansatte, fordi lederne her (også selv om styktallet ikke er væsensforskelligt fra byggebranchens) er i stand til at overføre deres viden til skabeloner, procedurer og materialeflow – er i stand til for en stund at gøre sig selv overflødige.

Men det handler ikke kun om (in)effektivitet. Omkostningen ved at sætte lighedstegn mellem ledelse og lederen er langt større.  Som organisationsteoretikeren Anna Grandori har påpeget, så har ledelse gennem personlig instruktion en lang række begrænsninger i sammenligning med andre måder at koordinere / lede på. Og en af ledelsens centrale opgaver må derfor være at finde ud af hvordan den kan reducere sin egen rolle til fordel for andre styringsmekanismer.

 

Informationsoverload er én af ulemperne ved personlig ledelse – når virksomheden vokser lidt, så vokser lederens opgaver voldsomt. Stress og langsomme eller forhastede beslutninger bliver uundgåelige.

 

Det betyder igen at virksomheder baseret på direkte ledelse har svært ved at vokse sig rigtigt store, hvilket den i sammenligning med andre brancher beskedne størrelse på arkitektvirksomheder også indikerer. Arkitekter har kort sagt svært ved at skalere deres ydelser. Kunderne kan derfor ofte ikke få den rådgivning og den arkitektur, de gerne vil have. Og virksomhederne stiger ikke i værdi – og kan derfor heller ikke tiltrække kapital til at udvikle sig yderligere – fordi det set fra en kommerciel vinkel ikke er så interessant at investere i ideer, der ikke kan vokse og som oven i købet er stærkt afhængige af enkeltpersoner.

 

Endelig er der det med kvaliteten. På ovennævnte DAC arrangement blev hensynet til kvaliteten nævnt som en af bevæggrundene til at alt skal forbi partnernes bord. Pudsigt nok fremhæver nogle af de produktudviklingsfirmaer vi i Smith har arbejdet sammen med, at en af forudsætningerne for at de kan lave ordentlige dele til en Audi, et B&O anlæg m.m. er, at de gør kvaliteten uafhængig af den enkelte person.  Og så kan man jo spørge sig selv hvilken branche der har flest fejl og mangler.

 

Gad vide om årsagen til byggeriets problemer i forhold til indtjening, kvalitet og innovation mest af alt er et ledelses(forståelses)problem?

 

Mens vi tænker over det spørgsmål, vil vi – helt personligt - her på kanten af sommerferien glæde os over, at ledelse er mere end personlig ledelse. Kære virksomhedsleder, du kan godt holde sommerferie og lede din virksomhed samtidig.

 

God sommer!

 

 

Det nævnte arrangement fandt sted i DAC den 19. juni hvor ca 20 repræsentanter fra branchen diskuterede fremtidens tegnestue med udgangspunkt i erfaringerne fra Foster + Partners, som holdt oplæg ved Senior Executive, Head of Design, Spencer de Grey. Min ph.d. afhandling hedder ”The economic organisation of building processes” og er udgivet på DTU 2004.  Den bedste introduktion til Anna Grandoris overvejelser om fordele og ulemper ved direkte personlig ledelse er formentlig hendes artikel fra 1997 ”Governance structure, Coordination Mechanisms and Cognitive Models” trykt i The Journal of management and Governance, nr 1 side 29-47. Foto: Google.