Om skribenten ///

Partner
Simone Kongsbak
(+45) 26 14 16 69
Simone kombinerer struktur og grundighed med evnen til at se potentialet i nye ideer og åbne processer. En afgørende kombination, når målet er at skabe varig udvikling i byggeriet.
Læs mere

Strategiske partnerskaber handler om muligheden for at gøre noget mere end én gang og derfor om muligheden for at kunne lære og blive bedre. Derfor er det også en stor gevinst, at der med strategiske partnerskaber hos henholdsvis Byggeri København, KAB og fsb efterhånden er kommet så meget gentagelse i gentagelsen, at vi kan lære på tværs af de strategiske partnerskaber.

Hvis vi skal ligge hovedet på bloggen, tegner der sig tre foreløbige konklusioner.

1: Strategiske partnerskaber er ikke for alle! Når man indgår i et strategisk partnerskab, kræver det er vis modenhed i egen organisation – det gælder både som bygherre og som leveranceteam. I partnerskabet kommer man til at arbejde rigtig tæt sammen, og det er derfor afgørende, at man til et vist niveau har klarhed over egne forretningsgange og er i stand til at forklare dem og invitere sin samarbejdspartner tæt ind i maskinrummet. Gentagelse er en af nøgleordene, når det kommer til at høste gevinsterne i samarbejdsmodellen, og der skal derfor være en grundlæggende lyst og ambition om at udvikle fælles standardiserede arbejdsgange.

2: Strategiske partnerskaber handler ikke om størrelse. De eksempler byggeriet ind til nu har stiftet bekendtskab med er alle i milliardklassen. Men den grundlæggende mekanisme i partnerskaber er som nævnt muligheden for at blive klogere og visheden om, at det kan betale sig at dedikere ressourcer til en bestemt samarbejdsrelation. Partnerskaber er meningsfulde, når der er flere på hinanden følgende projekter at mødes om – om de er små eller store er ikke afgørende.

3: Strategiske partnerskaber er ikke ens. Strategiske partnerskaber er drevet af forskellige motiver hos bygherrerne. Motivet er afgørende for, hvordan leverandørerne i partnerskabet bedst kan arbejde sammen. Motivationen bør stå klart i udbudsmaterialet og bør være en operationel rettesnor for, hvad der skal styres efter undervejs i partnerskabet. Det vil være forskellige typer gevinster, der kan høstes i de første år af partnerskabet kontra det afsluttende år. Det er ikke gjort med at vente på at opnå disse gevinster til sidst. For at kunne fastholde troen på det tillidsbaserede samarbejde – også i de respektive baglande – vil det være vigtigt at kunne fremvise gevinster også undervejs. Strategiske partnerskaber starter ikke ens. Og de slutter ikke ens.

Konklusioner er selvsagt foreløbige. Nye strategiske partnerskaber vil komme til. Region Hovedstaden er på vej med udbud omkring renoveringen af hospitaler i et strategisk partnerskab med en anslået kontraktsum i omegnen af 7 milliarder. Vi glæder os til at følge og være en del af den videre udvikling af denne samarbejdsform, som for os at se giver byggeriet bedre vilkår for læring og udvikling. Hvis det altså er det, man vil. Strategiske partnerskaber er ikke en gavebod – det kræver hårdt arbejde at høste de gevinster, som samarbejdsformen stiller i udsigt.

Dette blogindlæg er bl.a. skrevet med afsæt i deltagelse i Sirius Advokators erfamøde om strategiske partnerskaber. Her var der fokus på de overvejelser, bygherren skal gøre sig inden denne samarbejdsform vælges, samt hvordan partnerskabets intentioner også indtænkes i udbudsprocessen og kontraktindgåelsen.

Smith er med i det strategiske partnerskab fsb HJEM med ansvar for læring og innovation.