DEKALOG 7/10 - Oprør fra midten

Hvilke tanker sætter innovationsprincippet i gang hos dig?

Det er interessant at overveje, hvem der driver udviklingen. Virksomhederne har i mange år stået for den største andel.  

Det nyskabende er, at virksomheder – private, offentlige, forskningsinstitutioner, bygherrer går sammen i længerevarende strategiske partnerskaber, om at løse konkrete byggeopgaver samtidigt med, at de innoverer. Innovationen kan her både bestå i at gøre byggeriet ”bedre og billigere”, ofte gennem etablering af bedre byggeprocesser, men kan også have mere ”produktrelaterede” udvikling for øje. Virksomhederne og samfundet har sammen et stort ansvar for at skabe innovation, og det kunne meget vel være i en form for strategiske partnerskab, at det skete.  Det kan mange inden for branchen jo nikke genkendende til.

Der har jo gennem tiden været forskellige modeller og ordninger, som skulle støtte innovation. Der har været egentlige støtteordninger, muligheder for forsøgsbyggeri, og senest har der været fokus på en model der hedder OPI – Offentlig Privat Innovation. Den model er meget tænkt i retning af at offentlige og private sidder sammen og er innovative, og når den proces er færdig, og det offentlige har interesse i at købe ”produktet”, så kan medudvikleren få lov til at byde på det. Den model er måske interessant i masseproducerende erhverv, men har mindre relevans i byggeriet, fordi der sjældent er nogen gentagelser som kan øge en virksomheds vinderchancer markant. Derfor er jeg også en smule skeptisk overfor de her OPI’er.

Hvorfor skal en privat virksomhed udvikle et eller andet til gavn for det offentlige, hvis det ikke knyttes sammen med en aftale, hvor der rent faktisk kan skabes omsætning? 

Der synes jeg, strategiske partnerskaber gør det bedre. For her er der en meget mere langsigtet samarbejdsrelation over porteføljerne, hvor man realiserer nogle projekter på en mere effektiv måde – ikke nødvendigvis med en øget innovation – men med potentialer for, at vi sammen bliver meget bedre. Derudover har man den mulighed, at man kan lægge nogle innovationsspor ind i strategiske partnerskaber – nogle spor, som man har fokus på gennem alle de projekter, man realiserer og over alle de år, hvor man realiserer dem. Det kunne fx være problemstillinger som akustikforhold i skoler eller indeklima - nogle ting hvor man siger: ”Dét kan vi have som et langsigtet og fælles innovationsmål”. 

Og der synes jeg, strategiske partnerskaber i den grad adskiller sig fra den mere almindelige ”projekt til projekt-tilgang”, hvor de fleste projekter udbydes relativt traditionelt eller har en meget stor grad af fokus på at realisere lige præcis dét projekt, der er beskrevet; ofte udbudt efter laveste pris. Og samme dag, det er afleveret, er man videre til nye relationer, nye projekter, nye produkter - altså ingen gentagelser overhovedet. 

Hvordan hjælper princippet dig til at forstå den udvikling, der har fundet sted i byggeriet de seneste 10 år? Altså hvordan kan princippet bruges til at forklare, hvorfor nogle ting er lykkedes?

I England er strategiske partnerskaber ganske almindeligt brugt, og i Sverige har det også vundet større og større indpas. For 10 år siden havde jeg ansvaret for NCC-koncernens partnering-strategi, og havde udviklet det gennem flere år. Men det var projekt-partnering – enkeltstående, store projekter, som bygherre, rådgivere og entreprenører løste sammen. Så kom jeg over til et møde blandt erfarne flergangsbygherrer i Sverige, hvor der var mange andre, der også brændte for den her samarbejdsform. Og jeg kom jo med min erfaring og som en deltager, der jo vidste en del om emnet. Men jeg mødte de her svenskere bl.a. mange bygherre, der alle sagde: ”jamen det er jo også jätte bra med det her projekt-partnering, men det er mycket bedre med strategiske partnerskaber.” Så selvom Sverige kom senere i gang med de nye samarbejdsformer, havde de alligevel overhalet os indenom. 

Hvordan kunne du tænke dig, at princippet bruges i udviklingen af byggeriet de næste 10 år?

Københavns Kommune og de to almene boligselskaber fsb og KAB har alle, indenfor de sidste par år indgået aftaler om strategiske partnerskaber. Samarbejder der er sat til 4 – 6 år. For branchens udvikling er det vigtigt, de bliver en succes. Men det tror jeg også, de bliver, ligesom jeg også tror, der vil komme flere til. Alle i branchen - bygherre, rådgiver, entreprenør, leverandører skal vurdere egne kompetencer i det her set-up – og alt det lærer man jo ikke lige fra den ene dag til den anden. Det er jo ligesom fodbold. Hvis du tager de 11 bedste spillere i verden og sætter dem over for fx Bayern München, så vinder Bayern München formentlig alligevel. For Bayern München er sammenspillet – de kender hinanden og træneren, de kender forholdene og hinandens spillestil. De fungerer som et team.