Ledelsesdilemmaer i strategiske partnerskaber

Beslutningsmandatet

Som ledelse (og medarbejder) i et strategisk partnerskab skal man løbende balancere graden af integration. Det handler fx om, hvor beslutningsmandatet ligger. Er det fuldt ud givet til ledelsen i det strategiske partnerskab, eller er der typer af beslutninger, som skal træffes i det enkelte moderselskab? Jo flere beslutninger, der skal tages i moderselskaberne, jo mindre agilt vil det strategiske partnerskab kunne agere. Tilsvarende er der behov for løbende at balancere sin tilstedeværelse i det strategiske partnerskab.

Det handler ikke alene om, hvorvidt ens tid i mindre eller større omfang er allokeret det strategiske partnerskab. Selv hvis man som leder er 100 % allokeret til det strategiske partnerskab, er der en vigtig opgave i at sikre forankringen af det strategiske partnerskab i moderorganisationen. Forankringen skal sikre, at der løbende er adgang til de nødvendige medarbejderressourcer, ligesom der er behov for en løbende afstemning af beslutningsmandatet.

Et fælles værdisæt?

Forholdet omkring værdisæt skal ligeledes balanceres. For er det ambitionen at det strategiske partnerskab etablerer sit eget og fælles værdisæt omkring fx arkitektur og bæredygtighed – ofte defineret efter bygherrens ambitionsniveau? Eller er der fortsat plads til, at de enkelte moderorganisationer fastholder egne værdisæt?n Et sidste eksempel er arbejdsprocesser. I mange af de eksisterende partnerskaber ser vi, at det i høj grad er de fælles arbejdsprocesser, som definerer de strategiske partnerskaber. De er set som nøglen til at opnå gentagelseseffekt.

Ledelse af porteføljen er en væsentlig forskel i de strategiske partnerskaber sammenlignet med ledelse af enkeltstående byggeprojekter. Set fra leveranceteamets side er der væsentlige elementer i at opnå de forventede gentagelseseffekter ved samarbejdsformen. Det drejer sig bl.a. om muligheden for at kunne tilpasse porteføljen, så fx medarbejderne kan gå fra sag til sag uden ”tomgangs periode” eller behov for at omstille til en anden bygherre i mellemtiden.

Udfordringer for den effektive portefølje

På den anden side er en af motivationerne fra bygherrernes side - omkring at udbyde i et strategisk partnerskab - muligheden for en hurtigere gennemløbstid på de enkelte projekter og samlet set et mere agilt hold, som hurtigt kan gribe bygherrens behov. I praksis har det vist sig vanskeligt at finde denne balance. Der har været udefrakommende faktorer i markedssituationen, som i mange tilfælde er endt med at definere taktstokken for porteføljerne snarere end hensynet til en effektiv portefølje.

Strategiske partnerskaber handler om at skabe forbedringer over tid. Men samtidig er det erfaringen fra de første partnerskaber, at der er en stor risiko for, at opstartsomkostningerne bliver så store, at de ender med at tage pusten fra partnerskaberne, fordi det tager for lang tid før investeringen er hentet hjem. Derfor er der nu et fokus på at finde nye modeller for at starte konkret og hurtigt. Her vil forhåbentlig den nyeste generation af partnerskaber med større diversitet i størrelse og porteføljesammensætning kunne vise nye veje.

Samtidig er det dog vigtigt som ledelse at have et blik for de store linjer og at sikre at læringer og gentagelseseffekter høstes. Ellers risikerer vi, at de strategiske partnerskaber blot eksekveres som byggeprojekter på en snor uden yderligere sammenhæng. Og vi risikerer samtidig at gå glip af de store muligheder for øget værdiskabelse, bedre kvalitet og mindre spild i denne samarbejdsform.

Gentagelse i gentagelsen

Det er med andre ord mange hensyn, der skal balanceres, når man snakker om ledelse i strategiske partnerskaber. Vi skal fortsætte med at høste erfaringer, så der begynder at tegne sig gentagelseseffekter på tværs af dem, som igen kan gøre os klogere på, hvordan ledelsen fremadrettet balancere de forskellige behov, som er unikke og som vi ved udgør nogle helt centrale byggesten i denne unikke samarbejdsform.