Long Term Strategic Collaboration in the Construction Industry

Længerevarende samarbejde mellem byggeriets parter rummer store muligheder for at forbedre pris, kvalitet og udvikling. Den største barriere er ikke juraen, men manglende forståelse af de dynamikker, der gør at tættere samarbejde kan gå fra at være en smuk hensigt til at blive en levende relation med plads til læring og specialisering, der i sidste ende skaber en god forretning for alle parter.  

Indkøb er lidt af en kunst. Og det uanset om man køber skruer eller bygningsdrift. Prisen skal være lav og kvaliteten ligeså. Men valg af løsning og dermed leverandør handler også om at få adgang til ny viden og teknologi. Og om at skabe vilkår for læring og udvikling, så pris og kvalitet også på sigt er bedst mulig. Derfor er valget, udformningen og håndteringen af relationen til leverandøren et af de mest afgørende man træffer som byg- og driftsherre.

Der findes ikke én rigtig måde at købe ind på. Den optimale samarbejdsform er helt afhængig af hvad der købes, hvordan markedet ser ud, og hvad man særligt vil opnå med købet. I det lys kan det undre, hvorfor byggeriets samarbejdspraksis er så forholdsvis ensartet og ureflekteret. Det handler helt overvejende om at købe til laveste markedspris, når der skal bygges, og måske også når der skal driftes. Konkurrencen er hård og prisen er lav. Men det er læringen og innovationen derfor også. Viden går tabt, når man starter forfra, og der bliver ikke plads til den store nytænkning, når alle udviklingsomkostninger skal afskrives over kort tid.

Det er derfor ikke underligt, at ændrede samarbejdsformer, herunder længerevarende strategiske samarbejdsrelationer, har udgjort et hovedemne i diskussionen af mulighederne for at forbedre byggeriets kvalitet og produktivitet de seneste 20 år. En diskussion, der har fået fornyet aktualitet i kølvandet på den økonomiske krise og den bæredygtige omstilling, hvor effektivitet, kvalitet og innovation i byggeriet står højt på dagsordenen.

Men trods den megen snak om partnering, trimmet byggeri, Lean, Offentlig Private Partnerskaber (OPP), er vi i en dansk kontekst ikke nået langt med udbredelsen af samarbejdsrelationer, der overskrider det traditionelle projekt- og prisfokuserede samarbejde. Og det kan undre. For en ny undersøgelse af erfaringer med længerevarende samarbejde i Sverige og Danmark, som Realdania står bag, viser, at fordelene ved at indgå et længerevarende samarbejde potentielt set er mange. Tæt samarbejde kan reducere omkostninger og give en bedre ressourcestyring, da gentagelseseffekten giver stordriftsfordele og mulighed for at tilrettelægge arbejdet på en effektiv måde.

Skal vi forstå værdien af det længerevarende samarbejde, må vi se længere end blot til spørgsmålet om pris og omkostninger. Undersøgelsen viser nemlig, at samarbejdet foruden at give omkostningsbesparelser også afleder såkaldte bløde effekter såsom øget viden, læring og medarbejdertilfredshed. Effekter, der kan være svære at måle, men på den lange bane er en helt central hjørnesten for at skabe konkurrencedygtige virksomheder, attraktivt byggeri og en effektiv byggesektor, der formår at skabe den nødvendige innovation og tiltrække kvalificeret arbejdskraft. 

Der har i mange år været fokus på de juridiske rammevilkår som forklaring på den forholdsvis beskedne brug af længerevarende samarbejdsformer. Det er et relevant fokusområde, og kan i nogle tilfælde også være en barriere. Men reel set er der kun få juridiske problemer. Det har de fundet ud af i andre EU-lande, fx Sverige og England. Og det udbudsforløb vi i Smith har hjulpet Aarhus Vand med at lave i forbindelse med udbygningen af Egå Renseanlæg vidner også om, at det er masser af plads til innovation og dialog selv når man er underlagt alle offentlige udbudskrav. (Læs mere om projektet Fremtidens energiproducerende renseanlæg her)

Et mere overset, men formentligt langt vigtigere emne for et succesfuldt samarbejde er de interne forudsætninger for at indgå, vedligeholde og udvikle samarbejdet. I den nye undersøgelse af længerevarende samarbejde viser en række casestudier, at samarbejde kræver nye kompetencer, nye arbejdsgange og et synligt og dedikeret lederskab. De rette kompetencer skal opbygges internt således, at bygherren på den ene side kan udarbejde et attraktivt udbud for leverandører, og så leverandørerne på den anden side kan samarbejde med hele den samlede leverandørkæde og være en aktiv deltager i de indledende projektfaser. For begge sider af samarbejdet gælder det, at organisationerne skal være i stand til at lede relationer samt kunne dele og indlejre viden således, at samarbejdet ikke blot er noget, der er bundet til enkeltpersoner, men forankres i organisationen. 

Det længerevarende samarbejde er altså ikke noget, der trækkes i en automat. Det kræver gentækning af både motiverne ved valget af samarbejdspartnere og af kompetencerne til at håndtere og udvikle relationen. Det længerevarende samarbejde er noget, der skal læres i hele byggeriets værdikæde. Dermed er vi fremme ved den lidt besværlige, men måske alligevel nødvendige konklusion, at længerevarende samarbejde kræver en længerevarende indsats at skabe.

Omvendt kan man, som både byg- og driftsherre og som byggeriets udførende virksomheder, glæde sig over, at man selv har serveretten, da de interne organisatoriske forudsætninger, som nævnt, er den væsentlige barriere. Naturligvis kan man fortsætte traditionen med at starte forfra hver gang og få den kendte svingende kvalitet og leverandører, der har presset citronen mest muligt. Men man kunne også tage springet og skabe plads til at kunne blive lidt klogere og lidt bedre fra gang til gang.

Ovenstående har været bragt som artikel i FM Update nr. 3 / september 2014, udgivet af Dansk Facilities Management netværk (DFM)